雀巢暴雷，信任已死
雀巢失去的信任已死，或許不是雀巢暴雷所謂的返利，而是雀巢暴雷在中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)能否以可信賴的伙伴形象，重新出發(fā)的信任已死資格。
近日，雀巢暴雷國(guó)內(nèi)知名寵物企業(yè)重慶易寵科技有限公司公開指控雀巢（中國(guó)）有限公司在合作中存在不當(dāng)行為，雀巢暴雷以高額返利承諾誘導(dǎo)經(jīng)銷商高價(jià)壓貨后，信任已死長(zhǎng)期拖欠返利款項(xiàng)近 1900 萬(wàn)元。雀巢暴雷
易寵科技表示，雀巢暴雷雙方合作基于 " 先高價(jià)進(jìn)貨、信任已死后核銷返利 " 模式，雀巢暴雷返利起初正常兌付，雀巢暴雷但自 2023 年第三季度起雀巢開始拖欠，信任已死至今未支付。雀巢暴雷
雀巢方面曾提出按欠款總額 " 三折打包 " 支付的雀巢暴雷解決方案，被易寵科技拒絕，并稱相關(guān)承諾系員工私下行為。目前雙方已進(jìn)入仲裁程序。
值得關(guān)注的是，雀巢近年來(lái)在全球及中國(guó)市場(chǎng)面臨多重挑戰(zhàn)。
其財(cái)報(bào)顯示，2025 年前三季度大中華區(qū)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，有機(jī)增長(zhǎng)率下降 6.1%，對(duì)集團(tuán)增長(zhǎng)形成拖累。同時(shí)，雀巢集團(tuán)正推進(jìn)全球重組，計(jì)劃在未來(lái)兩年裁員約 1.6 萬(wàn)人，以削減成本、提升效率，并將資源聚焦于咖啡、寵物護(hù)理等核心業(yè)務(wù)。
此次經(jīng)銷商糾紛發(fā)生的背景，是雀巢在華業(yè)務(wù)持續(xù)承壓，以及集團(tuán)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向追求 " 以實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)率拉動(dòng)增長(zhǎng) "。
分析指出，傳統(tǒng)食品巨頭在渠道碎片化、健康消費(fèi)轉(zhuǎn)型與本土競(jìng)爭(zhēng)加劇的多重壓力下，正面臨深刻的模式挑戰(zhàn)。
此次仲裁案的進(jìn)展，亦折射出廠商合作模式與渠道信任在行業(yè)轉(zhuǎn)型期所經(jīng)受的考驗(yàn)。
" 返利模式 " 成雙刃劍
這起糾紛的核心，始于一個(gè)在快消行業(yè)通行卻又暗藏風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)模式——高定價(jià) + 事后返利。雀巢將產(chǎn)品出廠價(jià)設(shè)定在一個(gè)明顯高于市場(chǎng)終端競(jìng)爭(zhēng)水平的位置，這使得經(jīng)銷商如果按常規(guī)方式進(jìn)貨銷售，幾乎無(wú)利可圖。
為了促成交易，雀巢開出了一劑 " 藥方 "，讓經(jīng)銷商先按這個(gè)高價(jià)進(jìn)貨，承諾的銷售返利、市場(chǎng)支持費(fèi)用等，會(huì)在事后根據(jù)銷售目標(biāo)的完成情況予以核銷返還。這樣一來(lái)，經(jīng)銷商最終的實(shí)際進(jìn)貨成本，會(huì)被拉低到一個(gè)可以接受的水平。
這個(gè)模式聽起來(lái)似乎是個(gè)雙贏的設(shè)計(jì)——品牌方維持了高端形象和賬面毛利，經(jīng)銷商則獲得了可操作的利潤(rùn)空間。
然而，這個(gè)模式從誕生之初就內(nèi)置了一個(gè)危險(xiǎn)的博弈結(jié)構(gòu)。
它本質(zhì)上是一場(chǎng)關(guān)于信任與權(quán)力的游戲。
品牌方，在這里是雀巢，憑借其強(qiáng)大的品牌力和產(chǎn)品力，掌握著絕對(duì)的定價(jià)權(quán)和游戲規(guī)則制定權(quán)。經(jīng)銷商則相對(duì)弱勢(shì)，為了獲得經(jīng)營(yíng)熱門品牌的機(jī)會(huì)，不得不接受這種 " 先付錢，后找補(bǔ) " 的安排。
所以，經(jīng)銷商會(huì)擔(dān)心自己完成壓貨任務(wù)后，品牌方會(huì)以各種理由克扣或拖延返利；而品牌方則可能擔(dān)心過(guò)早或足額支付返利，會(huì)削弱對(duì)渠道的控制力和自身的現(xiàn)金流優(yōu)勢(shì)。
于是，博弈的均衡點(diǎn)往往傾向于品牌方延遲支付，以此作為無(wú)形的籌碼，將渠道伙伴的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為自己的無(wú)息運(yùn)營(yíng)資金，同時(shí)牢牢綁定經(jīng)銷商的后續(xù)采購(gòu)行為。
在實(shí)際操作中，這種風(fēng)險(xiǎn)被一種雙層博弈進(jìn)一步放大。
雀巢與易寵科技簽署的是一份標(biāo)準(zhǔn)的格式化《經(jīng)銷協(xié)議》，這份正式合同中并未明確記載返利的具體計(jì)算方式和支付保障，這為品牌方留下了法律上的回旋余地。
但在具體的業(yè)務(wù)推進(jìn)中，從銷售負(fù)責(zé)人到總監(jiān)，不同層級(jí)的雀巢員工通過(guò)郵件、微信、會(huì)議紀(jì)要等非正式渠道，明確做出了關(guān)于返利額度、核銷周期的承諾。
這就構(gòu)成了一個(gè)明面合同與暗面承諾并行的體系。
在業(yè)務(wù)順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，暗面承諾是潤(rùn)滑的，是激勵(lì)手段，大家心照不宣；可一旦市場(chǎng)遇冷、總部業(yè)績(jī)壓力增大，這些未經(jīng)嚴(yán)格法律文書確認(rèn)的暗面承諾，便成為最先被犧牲的部分。
品牌方可以輕易地以 " 員工個(gè)人行為，未經(jīng)公司正式授權(quán) " 為由將其推翻，正如雀巢在此次仲裁中試圖抗辯的那樣。這對(duì)經(jīng)銷商而言，意味著商業(yè)信任的徹底崩塌——他們基于對(duì)世界 500 強(qiáng)企業(yè)人員口頭及郵件承諾的信任所進(jìn)行的真金白銀的投入和市場(chǎng)開拓，瞬間失去了契約保障。
而雀巢方面提出的 " 三折打包 " 解決方案，則是這一博弈邏輯在危機(jī)處理中的極端體現(xiàn)，赤裸裸地揭示了其當(dāng)前階段壓倒性的財(cái)務(wù)導(dǎo)向思維。
提出將雙方確認(rèn)的近 1900 萬(wàn)元欠款，以大約 600 萬(wàn)元的價(jià)格 " 一筆勾銷 "，這并不是一個(gè)意在修復(fù)關(guān)系的商業(yè)和解方案，而更像是財(cái)務(wù)的好算盤。
它必須被置于雀巢全球正在進(jìn)行的大規(guī)模戰(zhàn)略收縮與成本削減的背景下來(lái)看。
全球裁員 1.6 萬(wàn)人、目標(biāo)年省 30 億瑞士法郎的嚴(yán)苛計(jì)劃，塑造了其處理一切歷史遺留問題、非核心爭(zhēng)議的決策濾鏡。在中國(guó)的這起渠道糾紛，在總部眼中，很可能首先被定性為一項(xiàng)需要盡快清理的 " 資產(chǎn)負(fù)債 "，而非一個(gè)需要精心維護(hù)的 " 伙伴關(guān)系資產(chǎn) "。
" 三折打包 " 的出價(jià)，實(shí)際上是風(fēng)險(xiǎn)與收益的評(píng)估問題罷了，評(píng)估經(jīng)銷商通過(guò)法律途徑（仲裁）最終能拿到多少錢，評(píng)估拖延訴訟的時(shí)間成本、律師費(fèi)用，更評(píng)估此事公開化對(duì)品牌聲譽(yù)的潛在損害折價(jià)。
他們?cè)噲D用一個(gè)遠(yuǎn)低于賬面的數(shù)字，買斷未來(lái)的所有不確定性、行政成本和潛在的負(fù)面輿情。這個(gè)方案充滿了大公司面對(duì)無(wú)數(shù)中小合作伙伴時(shí)的某種計(jì)算性傲慢，它假定對(duì)方在漫長(zhǎng)的法律程序和現(xiàn)金流壓力下會(huì)最終屈服，接受這個(gè) " 至少能拿回一點(diǎn) " 的現(xiàn)實(shí)選項(xiàng)。
不過(guò)，它嚴(yán)重誤判了此事對(duì)作為行業(yè)知名企業(yè)的易寵科技造成的傷害程度，也低估了對(duì)方捍衛(wèi)自身權(quán)益的決心。
這個(gè)方案非但無(wú)法止血，反而是在已經(jīng)破裂的信任傷口上又撒了一把鹽，徹底關(guān)上了庭外和解的大門，將雙方推向了必須由仲裁庭裁決勝負(fù)的境地。
那么，商業(yè)關(guān)系就從合作博弈徹底走向了零和博弈，也暴露了雀巢在巨大財(cái)務(wù)壓力下，其本地化管理團(tuán)隊(duì)在處理復(fù)雜商業(yè)關(guān)系時(shí)靈活性與遠(yuǎn)見的缺失，只能機(jī)械地執(zhí)行全球?qū)用娴某杀緣褐浦噶睢?/p>
為何雀巢的承諾會(huì)失效？
細(xì)究下來(lái)，雀巢此次糾紛中暴露出一個(gè)非常低級(jí)的問題，也就是很多人都會(huì)疑惑的地方，那便是為何那些白紙黑字的郵件、雙方確認(rèn)的會(huì)議紀(jì)要、乃至高層親自飛赴重慶達(dá)成的共識(shí)，最終可以被一句 " 未經(jīng)公司授權(quán) " 輕易否定？
雀巢所采用的復(fù)雜矩陣式管理架構(gòu)，是許多跨國(guó)巨頭的典型模式。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一個(gè)負(fù)責(zé)雀巢普瑞納寵物食品的銷售經(jīng)理，既要向他所屬的中國(guó)市場(chǎng)區(qū)域負(fù)責(zé)人匯報(bào)，也要向全球?qū)櫸锸称窐I(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。
這種架構(gòu)在理論上能兼顧本地靈活性與全球協(xié)同，但在實(shí)踐中，卻極易催生權(quán)責(zé)混淆的局面。當(dāng)一線銷售團(tuán)隊(duì)背負(fù)著沉重的業(yè)績(jī)指標(biāo)，面對(duì)像易寵科技這樣有分量的渠道伙伴時(shí)，他們有極強(qiáng)的動(dòng)力去做出富有吸引力的承諾——包括具體的返利點(diǎn)數(shù)、核銷周期——以促成交易，完成自己頭上的 KPI。
對(duì)他們而言，拿下訂單是當(dāng)下最緊迫、最可見的業(yè)績(jī)。
可這些為了沖擊前線業(yè)績(jī)而誕生的承諾，在回到公司內(nèi)部的后臺(tái)流程中，卻需要經(jīng)過(guò)法務(wù)、財(cái)務(wù)、更高層業(yè)務(wù)線的重重審核。一旦市場(chǎng)環(huán)境變化，或總部財(cái)務(wù)指標(biāo)收緊，這些后臺(tái)部門便可以從 " 風(fēng)險(xiǎn)控制 " 或 " 授權(quán)流程 " 的角度，輕易否定前線同事的承諾。
于是，就形成了這樣荒誕卻常見的景象。
前方將士為了攻城略地奮力許下承諾，后方衙門卻可以依據(jù)內(nèi)部規(guī)章拒絕兌現(xiàn)。銷售認(rèn)為自己在為公司的市場(chǎng)份額拼搏，而財(cái)務(wù)法務(wù)則認(rèn)為自己在為公司的利潤(rùn)和風(fēng)控負(fù)責(zé)，組織內(nèi)部的目標(biāo)嚴(yán)重撕裂，而最終的代價(jià)，卻由外部的合作伙伴承擔(dān)。
雀巢抗辯所稱的 " 員工私下承諾 "，正是這種組織內(nèi)耗與責(zé)任真空的典型產(chǎn)物，是將系統(tǒng)性問題推諉給個(gè)人的托詞。
這種前后脫節(jié)，進(jìn)一步凸顯了雀巢在渠道管理現(xiàn)代化上的落后。
對(duì)比一些早已轉(zhuǎn)型的同行，它們通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)與核心經(jīng)銷商甚至大型零售商實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)直連，銷售、庫(kù)存、促銷效果一目了然，返利計(jì)算清晰透明，自動(dòng)觸發(fā)。
而雀巢在很大程度上仍依賴傳統(tǒng)的人工溝通、郵件往來(lái)、事后核銷的陳舊模式。這種模式不僅效率低下，更關(guān)鍵的是，它使得公司的 " 承諾 " 與 " 兌現(xiàn) " 之間，充滿了人為操作和事后解釋的空間。
前線為了靈活性而做出的口頭或郵件承諾，無(wú)法被精準(zhǔn)地嵌入到僵化、緩慢的后臺(tái)結(jié)算系統(tǒng)中，兩者之間的鴻溝，就是信用崩塌的懸崖。
回顧整個(gè)過(guò)程，從最初的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人主動(dòng)接洽、熱情承諾，到銷售總監(jiān)飛赴重慶開會(huì)穩(wěn)定軍心，再到糾紛升級(jí)后談判負(fù)責(zé)人提出冰冷的 " 三折打包 " 方案，直至最后面對(duì)媒體詢問時(shí)以 " 非當(dāng)事人，不清楚 " 為由徹底拒絕溝通。
這條行為軌跡清晰地表明，雀巢的處理方式已經(jīng)徹底從商業(yè)關(guān)系修復(fù)切換到了純粹法律風(fēng)險(xiǎn)管理模式。公司不再將易寵科技視為一個(gè)需要挽回的合作伙伴，而是將其定位為一個(gè)需要應(yīng)對(duì)的訴訟對(duì)手。
所有的人員接觸、溝通話術(shù)，都經(jīng)過(guò)了法務(wù)部門的嚴(yán)密審核，旨在不留下任何可能對(duì)仲裁不利的新證據(jù)。那個(gè)曾經(jīng)代表雀巢做出承諾的人和團(tuán)隊(duì)被隱去，取而代之的是一個(gè)龐大、匿名、只通過(guò)律師函和仲裁文書發(fā)聲的制度機(jī)器。
這種策略或許符合跨國(guó)公司法務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化危機(jī)應(yīng)對(duì)手冊(cè)，但在中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)文化語(yǔ)境下，卻可能造成更深遠(yuǎn)的傷害。
中國(guó)市場(chǎng)固然日益法治化，但商業(yè)運(yùn)作的底層邏輯依然高度重視信譽(yù)和關(guān)系。這里的 " 關(guān)系 "，并非指簡(jiǎn)單的私人交情，而是指長(zhǎng)期積累的互信、合作解決問題的誠(chéng)意、以及面對(duì)糾紛時(shí)給對(duì)方留有余地的商業(yè)智慧。
當(dāng)雀巢選擇完全躲在法律條款背后，用 " 授權(quán)瑕疵 " 和 " 合同爭(zhēng)議 " 來(lái)切割所有之前的人員互動(dòng)與承諾時(shí)，它在法律戰(zhàn)場(chǎng)上或許能爭(zhēng)得一些回合，但在更廣闊的行業(yè)輿論和經(jīng)銷商心目中，其商業(yè)信譽(yù)已經(jīng)嚴(yán)重受損。
個(gè)中的信號(hào)只有一個(gè)，那就是與雀巢合作，一切以最終蓋章的格式合同為準(zhǔn)，任何高層的口頭保證、郵件確認(rèn)、會(huì)議共識(shí)都不足為憑。這無(wú)疑將極大地增加未來(lái)所有合作伙伴與其交易時(shí)的心理成本和風(fēng)控戒備，使得商業(yè)合作變得更加謹(jǐn)慎、保守和充滿算計(jì)，從根本上侵蝕其渠道網(wǎng)絡(luò)的凝聚力和市場(chǎng)反應(yīng)的敏捷性。
從這一點(diǎn)而言，這仲裁結(jié)果其實(shí)已經(jīng)不太重要了，雀巢失去的，或許不是所謂的返利，而是在中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)能否以可信賴的伙伴形象，重新出發(fā)的資格。
雀巢為何上不去、下不來(lái)？
雀巢在中國(guó)市場(chǎng)的問題由來(lái)已久，用一個(gè)形象的比喻來(lái)說(shuō)，就是 " 卡在了中間 "。
向上，它夠不著那些閃耀的高端光環(huán)；向下，它又難以抵御本土力量的貼身競(jìng)爭(zhēng)。這種 " 上不去、下不來(lái) " 的尷尬，非一日之寒，而是其產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道體系與本土化能力在激烈變化的市場(chǎng)中全面暴露短板的綜合結(jié)果。
我們來(lái)看它的產(chǎn)品線。
在咖啡這個(gè)核心戰(zhàn)場(chǎng)，雀巢的速溶咖啡曾經(jīng)是幾代中國(guó)人對(duì) " 洋咖啡 " 的啟蒙。但今天，當(dāng)消費(fèi)者追求更高品質(zhì)的現(xiàn)磨咖啡時(shí)，他們會(huì)走進(jìn)星巴克、瑞幸，或是選擇三頓半這樣的精品速溶。
雀巢咖啡的品類形象被固化在了 " 傳統(tǒng)速溶 " 的區(qū)間。
在冰淇淋、糖果等領(lǐng)域同樣如此，它既缺乏足夠高端的創(chuàng)新故事來(lái)吸引追求品質(zhì)與健康的新中產(chǎn)，又在性價(jià)比和渠道滲透上，被伊利、蒙牛以及無(wú)數(shù)反應(yīng)迅速、包裝新穎的新國(guó)貨品牌層層包圍。
也就是說(shuō)，雀巢的許多產(chǎn)品，似乎已經(jīng)逐漸失去鮮明的購(gòu)買理由。
寵物食品業(yè)務(wù)本是它近年來(lái)財(cái)報(bào)中難得的亮點(diǎn)，被視為增長(zhǎng)引擎。但此次與易寵科技的糾紛，如同一盆冷水，揭示了即便在這個(gè)優(yōu)勢(shì)賽道，雀巢賴以運(yùn)作的渠道合作模式——高定價(jià)加滯后返利——依然根植于過(guò)去那套控制與博弈的邏輯，而非共建與共贏。
所以也能從中看出，其增長(zhǎng)基礎(chǔ)并不穩(wěn)固，甚至可能在侵蝕與核心渠道伙伴的信任。
比產(chǎn)品線困境更深刻的，是其渠道體系的失能。
傳統(tǒng)的快消巨頭依賴龐大的銷售隊(duì)伍和層層分銷網(wǎng)絡(luò)，雀巢也不例外。但問題在于，它的一支銷
